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王能光:财务管理是组织运作的关键

新三板企业家 2018-11-08 08:51:16

感谢王璞先生推荐好友王能光先生的一篇文章

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CEO在财务上应关注的方面

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CEO实施财务管理的抓手

CEO的主要职责是通过公司战略、业务定位以及组织和运作,带领团队实现公司的愿景和目标。公司定位决定着公司的方向和在市场中的生存机会。公司的组织、运作决定着战略的实施与落地。财务管理是组织和运作的重要组成部分,由此我们找到了财务管理在公司中的位置。

财务管理通过一系列财务制度规定、业务流程以及业务活动数量化的分类、计算和表达,来告诉管理层公司一段时间的运作情况和这个时点的资产、负债等状况。

制度规定,一定要代表CEO和管理层的管理思路,只是以财务的名义发布并要求公司相关部门人员执行。所以公司在不同阶段要管什么,管得有多细,这部分是CEO要思考的。如果CFO经验丰富,制度规定也需要CEO认可,不然将无法实施。如果某条规定不能发挥作用,还不如没有这条规定。 

业务流程,一定是公司现阶段业务部门之间有效衔接的流程。例如,哪个节点需要控制、记录等。这就要求CFO比较熟悉业务,和业务部门商议而定。

业务活动数量化的分类、计算和表达,就交给CFO和他的同事去完成,他们根据对业务的理解和专业的要求做分类、计算和报告。

这样分析,CEO实施有效的财务管理主要抓住两个方面:

(1)明确在这个阶段应该管什么,管到什么程度;

(2)有适合公司这个阶段的CFO,依靠他的专业和经验;如果一时没有,可以请有经验的专业人士和顾问咨询。关键是咨询后信多少、执行多少,这个就是CEO的事情了。

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如何做财务视角的经营分析?

财务数据最大的特点是以货币为单位来计量业务情况和公司的投入产出情况,不同业务单元的数据可以加总,所以说财务数据是比较综合的,有利于管理层、股东、债权人了解公司的整体情况。

通常说的财务三张报表中,前两张最为重要,一个是资产负债表,一个是损益表。资产负债表体现的是某一时点的信息,包括资产、负债和股东权益。损益表告诉我们某一阶段的业务投入产出数据,投入通常称作成本、费用,产出通常称作收入或销售收入。

财务视角的经营分析,就是围绕着资产负债表、损益表以及表内的每一项变动情况分析好与坏。这里的关键是如何定义什么是好,什么是不好。好和不好是比较出来的,有的要和预算比较,有的要和过往比较,有的要和成熟的、类似的业务公司比较,比较才有鉴别。

也有一些项目之间有合理的逻辑关系,比如存货周转速度隐含了业务逻辑,这些合理的逻辑关系也是公司运作追求的一个方面。

总之建立一个目标,实际与目标进行比较,再找出之间的差别,判断是目标的问题还是执行的问题,这个是重点。

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不同阶段CEO应关注哪些财务数据?

公司处于不同阶段时,CEO应关注的财务数据有很大分别。在初创期间,最需要关注已经获得的资金能够用多大范围和多长时间,这个非常关键。由于刚刚获得新一轮的资金,公司正在上台阶,对未来有新的展望,往往由于信心过高和期望过大导致投入过快或分散,这是很常见的事情。因此这个阶段CEO关注的是资金使用范围和进度。

一切投入都是为了产出,只是不同阶段产出形态不同,有产品的形成、业务模式的形成、客户认知的形成等等。没有产出就是无效的投入,所以投入一定阶段后,产出是CEO要特别关注的事情。但早期时段可能不能用财务数据表达产出情况,也就是通常说的“烧钱”阶段。

有了财务数据上的产出(即收入),要关心的是产出效率是否逐渐提升。也就是常说的毛利水平、费用水平、盈利能力以及运作效率等,公司有了多个业务后,还要关注不同业务之间的效率情况。

公司发展,不仅是在业务扩展方面的内涵投入,也将有新业务投资性的外延投入。这关系到公司的持续发展,做得好是发展、再发展,做得不好就是非常大的风险。所以这个阶段CEO应关心的是新投入评估,尤其是时机的评估。

至于CEO关注数据的周期是每月、每周还是每日,这取决于业务的特点,也取决于CEO的性格粗细。

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CEO的财务管理要重点关注融资

前面只是提到在制度、流程、计算方面的分工,再来说说资金的使用规划和预算、融资。资金使用规划需要CFO来统筹提出建议,CEO根据建议方案综合平衡。在创业公司,合理的资金统筹、合适的时点融资,与业务发展是否顺利,能否成为行业的领先者有密切的关系,是一个非常重要的工作。制度、流程、计算是基础,融资是关键,而且是每一阶段的关键,一直到上市、上市后以及并购阶段等。

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CEO如何挑选和培养CFO?

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什么是适合的财务人员?

财务人员的特质简单说有三点:有职业道德、粗细结合、愿意深入业务并且不死板。专业能力、经验积累是基础,职业道德应该是基础的基础。

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 如何考核财务人员?

考核其实是一个非常简单的事情,就是一个阶段,一年也好、半年也好,管理者和被管理者坐下来,一起讨论一下:应该做什么,能做什么,不能做什么,最后要做什么。定下来后,被管理者去执行落实,管理者经常提醒,有差别时坐下来讨论、分析、修正。

要解决这个问题,从两个方面入手:

(1)多花一点时间想想制度、流程方面的问题,至于财务计算方面,现在的财务人员大多都能完成得很好;

(2)花大价钱请经验丰富的专业人士,但还要看公司的业务、行业地位能否请到名副其实的专业人士。

过去常说,“时间就是金钱,效率就是生命”,现在说得少了,但想要优秀的财务管理人员,CEO要么花时间下功夫培养,要么花成本找来合格的专业人士。

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  业务与财务出现矛盾,如何处理?

如果财务的制度、规定和流程已经制定清楚,出现矛盾如何解决就非常明了,不外乎几种情况:

(1)没有执行制度、规定、流程;

(2)制度、规定、流程不符合业务发展的要求;

(3)缺少制度、规定、流程。

所以结论是:纠正业务过程的问题,或讨论修改和补充制度、规定、流程。

有一种情况可能出现,业务部门“恶人先告状”,这考验CEO的支持力度。财务人员要多与CEO沟通,避免这些“无缘无故”的事情。

关于节俭的意识,看似与成本相关,其实与公司的文化和氛围相关,也有个人习惯、珍惜程度的原因,还有可能是当事人认为自己创造的价值更多,这些支出微不足道。公司该花的钱一定要花,但在怎样花钱上,体现的是一个公司的风格,也反映花钱的能力,如果小钱都不精打细算,大钱更别想有效率。

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