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邹钧:财务转型之战略财务

君联资本CEOClub 2018-11-08 14:53:34


编者按

本文系乐逗游戏CFO邹钧2015年9月16日在君联资本CFO CLUB第五次活动上的演讲摘录(根据录音整理,未经本人确认)。君联资本CFO CLUB是CEO CLUB的系列子活动之一,是君联资本增值服务的一个重要形式,旨在搭建一个针对企业财务管理及相关共性问题的交流平台,为企业发展提供借鉴,共同成长。



        

        首先感谢君联资本组织这样一个盛大的活动,让大家有机会交流。特别感谢君联资本邀请我来和大家分享。君联资本是我们的重要股东之一,当年君联资本、联想之星和联想集团慧眼识英雄,在我们公司非常小的时候就对我们进行投资,我加入乐逗,跟君联也有相当大的关系,所以再次感谢。现在我放眼望去,看到的都是希望,在座的各位将来不知道有多少都可能成为在纳斯达克、纽交所,或者中国A股上市公司的CFO,希望我的分享能够给各位带来一些益处。


财务的职责和定位


        我2006年回国的时候,大部分国内企业财务一把手叫总会计师。总会计师实际上就是会计核算,也就是说是数豆子的。当时国内企业的感觉,你把豆子数清楚就好了。会计核算或者说数豆子仅仅是财务的第一层基础。第一层基础做完了之后,最主要的是你要拿这个数清楚了的豆子出来说话,要把这些数据拿出来给决策层、管理层,为他们提供决策依据,就是经营分析、决策分析,同时从中长期来看,是重新进行资源分配的依据。所以第二层就是分析型的财务。分析型财务做完了,你也只是一个财务总监,还没有到CFO的高度。真正的CFO是战略财务。战略财务要利用手中的财务、金融等各种各样的方法帮助公司成长和发展,给股东创造价值,这才是真正的CFO。


        在国外财富五百强企业中,CEO的背景排第一位的是CFO出身。为什么呢?因为财务有机会看到整盘的数、完整的picture,如果能够利用好这个picture,就能够更好地掌控公司的命运,成为公司的当家人。国内比如说像新浪的曹国伟、阿里巴巴的张勇都是从CFO转型成为公司CEO。我相信将来这样成功转型的人会越来越多。


财务在企业价值链中的作用


        企业价值链中的一级流程是公司级流程,对公司整体的经营运作具有重要影响。二级流程是部门级流程,主要是通过部门内及其他部门不同岗位的配合、协调,完成部门的工作目标和工作任务。三级流程是控制点的规范。四级流程是输入及输出的规范。


        在流程控制中财务要起很重要的作用,如定价授权、对项目的投入产出测算、尽职调查、风险评估等等,这些都是财务要做的事情。作为一个分析型财务,我们必须参与公司全流程的管理。了解了企业价值链,我们才知道公司的全面预算应该做一些什么事情,怎么去设计目标、分解目标,怎么去反馈。


        拿我们公司产品运营部举例。运营部门是真正直面客户、产生价值的部门。运营一款游戏,比如水果忍者,或者神庙逃亡,怎么去创造价值?这需要各个部门对他提供一些支持。换一句话说,他必须要把他的各种指标分解给各个部门,才能够产生价值。


        我讲的制定目标并分解目标,并不是说公司层面拍一个数,今年要做100亿,然后分给各个部门就行了,各个部门之间还要进行进一步的分解。就说产品运营部,他要增加收入,要提升运营指标,要降低成本,要增加上线率,是不是仅靠自己部门就能完成?不行!他要把这些指标分给各个相关部门。比如,他要分给发行部,引入的时候降低CP成本,降低游戏成本;他要分给支付部门,支付部门必须要跟支付宝、中国移动去谈,才能够降低成本。


        同时,产品运营部自己也有责任,为什么呢?大家知道在中国的移动支付行业,运营商支付的成本是30%-40%,我收一块钱,中国移动、中国联通要拿走30到40个percent;但是,如果我走支付宝、财付通,他可能只拿走1%-2%。这么大差距,游戏运营部门就有责任主动去影响用户用支付宝、财付通,而不是用运营商支付。所以,这样一个简单的指标——支付成本,需要他们分解指标,推给各个部门。这个也是我刚才讲企业价值链的一个原因。企业价值链就是在企业创造价值的过程当中,各部门协同作战,因此必须要把目标进行有效分解。


        分解指标应该由哪个部门做?有人说是业务部门,也有人说是战略部门。有一句话叫“屁股决定脑袋”,有些公司部门本位主义还是挺强的。如果让业务部门自己拆解的话,他很可能会把所有的KPI都推得一干二净,所以业务部门自己来拆相对而言比较难。战略部当然可以。不同公司有不同的做法。国外公司比较常见的做法是财务部负责,因为财务承担了整盘账,知道整盘数,也知道这个数背后的动因,所以财务来拆才能拆得最好。财务拆完之后还需要人力资源去落实。在华为有一个部门叫运作支持,负责拆解目标、盯着目标。运作支持的目标是哪里来的?是财务拆给他们的。所以我觉得最适合做指标拆解的是财务部。


全面预算管理


        全面预算,首先是公司制定战略目标。什么叫战略目标?今天在B点,公司的vision是要到A点,比如说乐逗在游戏市场份额4%,为什么才4%呢?因为有一个叫腾讯的公司占了50%多,其他的公司没有超过5%的。我要成为市场份额至少20%的公司,这个就是战略目标。有了战略目标,要去评估现状。现状是我的市场份额只有4%,跟20%相比差了16%。战略目标和现状有差距,怎么去做?我就要去评估这个差距当中差了哪些,技术、人力、市场等,我的各种资源是否充足?这些资源怎么去获得?到底是引进更多的海外游戏,还是去挖人?怎么去改变现状?一步一步怎么去做?就要制定经营计划。经营计划分两部分,一是从外部获得资源,投融资并购扩张;一是内部的,怎么弥补我的短板,怎么去进行运营等等。有了经营计划之后,才是编制预算,需要外部投资也好,需要内部发展也好,分别需要多少钱,去编制预算。


        全面预算管理是一个闭环管理系统。首先是制定目标。从战略目标、现状评估、差距分析,到经营计划,再分解到具体的执行计划,到资源需求,要多少钱等等。有了目标之后,第二步是分解目标。比如整体要达到10%的市场份额,看我们有多少工作室,每一个工作室要领走一块“肉”,比如这一个工作室必须贡献1%。这个定完之后,还要进一步分解,这个工作室要达到1%的市场份额,还必须要拆解指标给各个周边部门。这个过程财务应该参与,帮助他分解。分解完之后第三步是什么呢?所谓的闭环就是反馈。反馈用大家常说的话来讲,就是经营分析。从短期来讲,从月度、季度来讲,要分析各个部门对资源的利用效率怎么样,KPI的完成度怎么样;从中期长期来讲,一年度或者是三年度,对资源进行重新匹配,如果实在不行,这个项目就关了。


案例分享之一:企业竞争策略的财务分析


        2000年那次经济危机的时候,我在爱立信。2000年之前的电讯行业跟今天的互联网是一样的,可谓如日中天。2000年之后这一切都变了,除了经济问题外还有客户问题。2002年我们对爱立信和竞争对手朗讯、北电、诺基亚、西门子、摩托罗拉做了一个对比分析,看看大家有多少钱,包括现金和信用额度。详细地分析了每个企业到底能有多少钱,能借多少钱等等,考虑会不会有并购,我们怎么去竞争。


        当时CDMA比较厉害的是朗讯、北电,在北美市场占了绝对的控制地位,净利率40%,朗讯和北电其他的业务都是亏的,只有CDMA是挣钱的。当时打IP大战,爱立信虽然迫不得已从高通买了CDMA的业务,但是市场份额只有1%-2%。这样的情况下,爱立信应该怎么去竞争呢?我们做了一个假设和分析,建议采用免费送的销售策略,包括全国性运营商和地区性运营商客户。这个分析对CDMA业务的意义就是,我们用这种侵略性的或者是掠食性的定价策略,去打击对手我们这么做,导致北电、朗讯只能全部降价一半,或者是更多,本来对他们来讲是挣40%的一个业务,到最后变成亏了。


        当时我在爱立信身兼战略和财务,从战略和财务两个角度来进行这个分析之后,CDMA部门跟我们北美的财务和战略一起去瑞典说服总部:我们所有CDMA全部免费送,送两年,去占领市场,结果就变成CDMA的部门爱死我们了。


案例分享之二:财务提供的客户增值服务


        电讯设备一个标下来可能几十亿美金,对运营商客户的财报有很大影响。当时(2000年前后)在经济危机过程当中,大家都没钱的时候,你怎么去给他一个财务解决方案非常重要。我们通过分析客户的财报,帮助确定一些目标,和客户沟通。第一,他需要自有现金流为正;第二,需要资产负债率减低;第三,当时这家客户已经接近垃圾债了,如果评级再降低会有很多的问题,可能会导致债权人要求提前还款等等。但是,同时我要卖设备给他,他需要花几十亿买我们的设备,那怎么办呢?


        在这个情况下,财务又可以出场了,我们帮他们去分析,提供解决方案。针对他的诉求,现金流、资产负债率、息税折旧前的利润,负债违约条款,我们分析不同的方案:没有融资的情况、经营性租赁的融资方案、债务的解决方案(都是爱立信给客户提供融资),每一个方案对客户公司的这些指标有哪些好处和坏处。最后我会给他提示,也就是说一定要买爱立信的设备,买完之后我们给你一个什么样的方案。这基本上变成一个无往而不利的利器。


        为什么?因为大家很少见到财务人员跑到客户那去跟他们这么“忽悠”的。大家觉得这个公司真是非常好,不光给他提供商业解决方案,还帮他考虑这么多,他的股东回报率,他的财报,帮他一揽子解决。当时爱立信北美的CFO特别高兴,我做完这个东西之后跟着他一起,他去“忽悠”,他觉得我们真的是介入了业务很多。他本身也很关注业务,很愿意介入业务,很愿意帮助业务成长,正因为他有这么一个视野,他今天已经是爱立信全球的CEO了。


        总体来讲,这些东西当时是爱立信走出困境,跟其他的设备供应商竞争的法宝之一。所以战略财务,不仅是怎么帮公司发展,而是要从利用财务的、会计的、金融的,各种杠杆去提供解决方案。


案例分享之三:硬件向服务转型的财务分析


        爱立信从硬件向服务的转型中,我们财务也起了非常重要的作用。原来设备供应商是卖设备,不是卖服务的。但是设备是一锤子买卖,你这套设备卖给了运营商之后,五到七年之内他不需要再买了,那就会产生一些所谓的经济周期问题。当时为了脱离这个经济周期的影响,爱立信第一个提出要向服务转化。像IBM和惠普他们两家那样,从IT的设备销售转向IT网络的外包。我记得在2000年之前很多的欧美公司都会有CIO,首席信息官,后来这个职位越来越少了,因为网络都已经外包给IBM和惠普,公司不需要CIO了。


        电讯网络的外包和IT网络的外包有很大的差别。IT网络是一个非盈利资产,non-profit assets,不是核心资产,所以你可以外包给别人,这在欧美非常流行。但是电讯的网络是什么呢?是earning assets,是挣钱的资产。把核心资产外包,这个很难让别人接受。我们虽然提出了这个理念,还是花了很长的时间去找突破口。我们在北美的一个团队,通过对市场的分析,对投入产出回报的分析,找到一个突破口,最后让爱立信成功地从硬件销售转向了服务解决方案的销售,这个才是公司更大更成功的转型。在2004年脱离经济危机之后,有十年的时间爱立信都是全球电讯设备的第一,直到前年华为超过他。但是华为超过他并不是靠电讯设备,而是靠手机发力,现在单从电讯设备来讲,爱立信还是全球第一。


        上面三个案例,第一个可以说是战略定价,第二个我们给它一个名称叫金融工程,第三个是向服务转型。从上面案例可以看到,在公司的战略和公司的发展当中,财务都起到了不可或缺的作用。我希望在座的各位财务官也都能够在公司成长的过程当中起更多的作用,希望将来在舞台上能够有更多的同事来跟大家分享。


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